Ondernemende schoolleiding leidt tot betere schoolprestaties

De leiding van een school bepaalt maar voor een klein deel hoe goed de opbrengsten van een school zijn. Maar er zijn aanwijzingen dat een ontwikkelingsgerichte schoolcultuur, waarin samenwerking, professionalisering en vernieuwing centraal staan, tot betere schoolprestaties leidt. Dit concludeert NWO-onderzoeker Gerdy ten Bruggencate. Zij onderzocht de invloed van schoolleiders op de schoolprestaties in het voortgezet onderwijs. Ze promoveert op 12 februari aan de Universiteit Twente op haar proefschrift ‘Maken schoolleiders het verschil?’

In de afgelopen jaren werd steeds duidelijker dat de invloed van schoolleiderschap op de leerprestaties relatief klein is, zeker vergeleken met de invloed van de achtergrond van de leerlingen. De invloed van de schoolleiding is bovendien lastig te traceren. Toch stelt Ten Bruggencate nu vast dat het schoolleiderschap een kleine, maar significante, invloed heeft op het rendement van de school.

De focus binnen het onderzoek naar schoolleiderschap in het onderwijs is in de afgelopen decennia verschoven. In de jaren tachtig werd nog vooral uitgegaan van een 'nauwe' opvatting van schoolleiderschap, waarbij de schoolleider werd gezien als onderwijskundig leider en supervisor van docenten. Later kwam er meer aandacht voor bredere modellen waarbij de betrokkenheid en capaciteiten van docenten en het delen van leiderschapstaken centraal staan.

Ontwikkelingsgerichte scholen presteren beter
Hoewel er tot op heden weinig bekend is over de invloed van schoolleiders op de leerlingopbrengsten, zijn er al wel veel factoren gevonden die daarbij mogelijk een rol spelen, zoals de motivatie van docenten en het werkklimaat voor leerlingen. Ten Bruggencate gebruikte een algemeen organisatiemodel, het zogenaamde concurrerende waarden model, om zowel schoolleiderschap als de schoolorganisatie nauwkeurig te kunnen karakteriseren.

De onderzoeker ontdekte dat een ondernemende schoolleiding een ontwikkelingsgerichte schoolcultuur kan stimuleren door te zorgen voor duidelijke doelstellingen en voor ruimte om eigen keuzes te maken. In zo'n ontwikkelingsgerichte schoolcultuur ligt de nadruk op samenwerking, professionalisering en vernieuwing. Een hogere ontwikkelingsgerichtheid leidt tot een beter werkklimaat in de klassen en dit leidt weer tot betere schoolprestaties. Hierbij gaat het vooral om een verhoging van het percentage leerlingen dat onvertraagd doorstroomt in de bovenbouw.Opvallend is ook dat juist schoolleiders van scholen met lagere eindexamencijfers zich richten op het stellen van doelen, aanpassing en vernieuwing. Schoolleiders van scholen met stabiele hoge prestaties leggen hier minder nadruk op. Deze resultaten laten mogelijk het effect zien van het overheidsbeleid dat zich richt op een hogere autonomie voor scholen, en dat die autonomie koppelt aan het afleggen van verantwoordelijkheid.

Honderd scholen doorgelicht
Om de invloed van schoolleiders op de schoolprestaties te kunnen testen, werden gegevens verzameld op ruim honderd scholen voor voortgezet onderwijs in Nederland. In totaal namen 103 schoolleiders, 998 docenten en 4336 havo-5 leerlingen deel aan het onderzoek. De schoolprestaties werden gemeten aan de hand van de gemiddelde cijfers op het centraal schriftelijk eindexamen en de gemiddelde doorstroom in de bovenbouw.

Gerdy ten Bruggencate voerde haar onderzoek uit als onderdeel van het project ‘Onderwijskundige sturing en schooleffectiviteit’. Haar onderzoek werd gefinancierd door de Programmaraad Onderwijsonderzoek van NWO.

Noot voor de pers
Gerdy ten Bruggencate voerde haar onderzoek uit als onderdeel van het project ‘Onderwijskundige sturing en schooleffectiviteit’. Ze deed dit onder begeleiding van dr. Hans Luyten en prof. dr. Jaap Scheerens in de vakgroep Onderwijsorganisatie en -management (OM) van de Universiteit Twente en in samenwerking met onderzoekers van de Universiteit van Amsterdam. Haar onderzoek werd gefinancierd door de Programmaraad Onderwijsonderzoek van NWO. Een digitale versie van het proefschrift ‘Maken schoolleiders het verschil? Onderzoek naar de invloed van schoolleiders op de schoolresultaten’ is beschikbaar.

Contactpersoon voor de pers: Joost Bruysters, tel (053) 4892773.

Vroeger, toen er nog hobbels en kuilen in de weg zaten, waren er de notaris, de arts, de advocaat en leraar die kennis en aanzien hadden. Aanzien? Voor een leraar? Joost mag weten waar dat gebleven is… In de afgelopen periode hebben we staatssecretaris Dijksma steeds gehoord over het taal- en rekenonderwijs dat te wensen overlaat, ouders zoeken bijlessen voor hun kinderen bij een orthopedagoog, we horen de leraar steeds meer klagen dat het de kinderen zijn die steeds lastiger worden en het taakbeleid dat hen motiveert eerder naar huis te gaan. We zouden ons moeten schamen!

Ondanks dat scholen voor het VO veelal een matig financieel beleid voeren zijn er nog geen scholen failliet gegaan in Nederland. Een bewijs dat scholen, ondanks dat anders beweerd wordt, wel erg ruim in hun financiële jasje zitten.

Waar laten scholen hun overtollige geld?

Op bijna alle scholen voor VO zijn docenten gedegradeerd tot werknemers met een “takenplaatje”, waarin tot op het uur nauwkeurig het takenpakket ingevuld is. Geen verantwoordelijkheidsbeleid, maar taakbeleid. In veel scholen praat men over de overgang van een ‘bureaucratisch-politieke cultuur’ naar een ‘professionele cultuur’ en het ‘laag leggen van de verantwoordelijkheden in de organisatie’. Maar de vastgezette verhoudingen en de cao-mentaliteit van zowel bestuurders, vakbonden als docenten verhinderen een dergelijke overgang. Daarom wordt het tijd dat docenten zelf het heft in handen nemen en hun professionele opvattingen niet alleen laten blijken in hun vak als docent, maar ook in hun verhouding met de werkgever. De vaak buitengewoon armetierige arbeidsorganisatie in de scholen is veel meer debet aan de lage status en de onaantrekkelijkheid van het beroep dan bijvoorbeeld het salaris.

Door Meta Krüger
University of Amsterdam, Amsterdam, the Netherlands

School leaders have been given an important role in initiating and implementing school improvement, which demands new forms of leadership. This invokes the question of the basic competences for leadership that are presently required. This article focuses on the formulation of competences for school leaders in the Netherlands with the aim of supporting them in their personal and team development. The school leaders’ union for secondary education in the Netherlands set up a working group of academics, consultants and school leaders to define these competences. Taking the research evidence of effective leadership as point of departure, the working group formulated a set of five general basic competences. The competences were placed in a general model of effective leadership. An action plan was developed as a tool for individual school leaders and leadership teams to translate the five core competences into context-specific competences for their own school.
Klik hier voor het complete artikel!

De leiding van een school bepaalt maar voor een klein deel hoe goed de opbrengsten van een school zijn. Maar er zijn aanwijzingen dat een ontwikkelingsgerichte schoolcultuur, waarin samenwerking, professionalisering en vernieuwing centraal staan, tot betere schoolprestaties leidt. Dit concludeert NWO-onderzoeker Gerdy ten Bruggencate. Zij onderzocht de invloed van schoolleiders op de schoolprestaties in het voortgezet onderwijs. Ze promoveert op 12 februari aan de Universiteit Twente op haar proefschrift ‘Maken schoolleiders het verschil?’

Hersteloperatie
De laatste tien jaar laat een toenemende belangstelling zien voor de professionalisering van de docent. Er is niet alleen zorg over opleidingspeil en de kwaliteit van de professional. In het HRM beleid van de scholen, bij de CAO onderhandelingen tussen bonden en werkgevers en in een reeks adviezen aan de overheid worden tal van maatregelen voorgesteld om de professionaliteit te verhogen.

Het Montessoricollege in Nijmegen en het Montessorilyceum in Den Haag delen hun onderwijskundige visie, maar de manier waarop de schoolorganisaties in elkaar steken, verschilt nogal. In Nijmegen nemen kernteams van docenten het voortouw in de begeleiding van de leerlingen. In Den Haag zijn het de mentoren en de vaksecties die de kar trekken.

Toen het Nijmeegse Montessoricollege vijftien jaar geleden fuseerde, was dat de aanleiding om de school anders te organiseren. Het werd een nieuwe start, met nieuw elan. Rector Janneke Stam: ‘We hebben een jaar geëxperimenteerd met een kernteam: een vaste kern van docenten die een groep leerlingen begeleidt. Dat verliep zo goed, dat we die aanpak, weliswaar met wat aanpassingen, op de hele school hebben ingevoerd.’

Op de school waar ik momenteel werk, ben ik nu bijna 5 jaar in dienst. In 2004 heb ik daar het roer overgenomen, op een moment dat deze school een onrustige periode doormaakte. Mijn voorganger was tot tweemaal toe overspannen geraakt en is uiteindelijk opgestapt. In de  periode van anderhalf jaar daarna heeft er feitelijk niemand leiding gegeven aan de organisatie. Het toenmalige bestuur heeft mij, na mijn aanstelling, een concrete opdracht meegegeven. Hoewel de opdracht voor mij duidelijk was, heb ik wel min of meer bedongen dat ik, zonder bemoeienis van bovenaf, mijn taken op mijn eigen creatieve wijze kon uitvoeren.

In het dorp waar ik werk is een dorpsontwikkelplan opgesteld. In de volksmond wordt dit kortweg ‘t DOP genoemd. Dit plan behelst een visie over hoe het dorp er over pakweg  10 tot 15 jaar kan uitzien. Eén van de pijlers van ’t DOP betreft de ontwikkeling van een Brede School. Al in 2002 was er door een commissie van wijze mensen getracht een Brede School op poten te zetten.